L’essenziale del Pensiero Snello sta nel produrre meglio usando un minor numero di risorse e limitando gli sprechi. Riuscire a mettere in pratica questo stile di vita in un’azienda manifatturiera o di servizi e mantenerla costante nel tempo vorrebbe dire non solo sopravvivere a questo periodo di crisi ma diventare ancora più competitivi nel proprio settore operativo.

Claudio Corsi, Vice Presidente Vicario ChiantiBanca, ha aperto la giornata di formazione sottolineando l’entusiasmo nel presentare ciò dato che la tematica affrontata risulta essere molto all’avanguardia e allo stesso tempo indispensabile per il territorio senese per poter fronteggiare le nuove domande di mercato e soddisfare nel migliore dei modi la proprio clientela.

Efficienza ed efficacia, questi i due elementi imprescindibili per poter raggiungere gli obiettivi operativi e strategici delle varie imprese.

Deve essere ridotta al minimo la resistenza al cambiamento affinché venga acquisita una nuova mentalità in previsione di un risultato migliore e soddisfacente sia per il cliente e sia per l’azienda stessa.

Gli ambiti di interesse del Lean Thinking sono plurimi: sociale, economico, culturale, scientifico, …

Corsi afferma che non bisogna resettare quanto accaduto in passato perché nel passato sono state messe le fondamenta dell’azienda ma di aggiornarlo con nuove conoscenze, per obiettivi più stimolanti, che vadano cioè a promuovere nuove attività.

Corroborazione tra passato e presente, proiettando il tutto verso un miglioramento continuo nel prossimo futuro onde evitare di essere impreparati nel momento in cui si presenteranno nuove esigenze.

Il Lean Thinking può essere applicato anche nel settore bancario dato che l’Italia, rispetto all’Europa, per quanto riguarda l’allocazione delle risorse al netto del capitale non è in una situazione ottimale.

In Olanda e Francia, ad esempio, è avvenuta una riduzione del 50% degli sportelli mentre in Italia, nel 2012, vi è stato un incremento sia di filiali sia di sportelli. C’è un vero gap nella creazione di valore e valorizzazione delle risorse umane e l’uso della tecnologia è un elemento essenziale dato che può svolgere azioni di consulenza e assistenza a pubblici e privati. Un grande numero di operazioni, circa il 78%, potrebbe essere svolto da bancomat intelligenti che coniugano i valori della banca e delle sue tradizioni all’efficienza di risposta. Le risorse non più impiegate in tali operazioni possono invece dedicarsi ad altro, cioè ad attività “a valore” per il cliente e che permettano all’azienda di crescere come posizione nel mercato essendo più completa e competitiva e di aumentarne anche il rendimento.

Il Vice Presidente Vicario di ChiantiBanca cita anche Seneca con uno dei suoi più celebri aforismi: “Nessun vento è favorevole ad un marinaio che non sa a quale porto approdare”, per fare un parallelismo con l’obiettivo che un’azienda si prefigge di raggiungere; se quest’ultimo non è chiaro, non è quantificabile e attualizzabile sicuramente non è fattibile e non creerebbe valore per l’azienda. Il Pensiero Snello sarebbe quindi di aiuto nell’individuare tale obiettivo e a migliorare tutta l’organizzazione facendo fluire meglio le varie attività, rendendole più efficaci.

Successivamente prende la parola il Professor Alessandro Bacci, Coordinatore scientifico Luiss Lean Lab – Luiss Business School, partner Telos Consulting.

Data la sua esperienza in questo campo, inizia a fare un excursus storico, partendo dalla nascita del Pensiero Snello. Questa filosofia di vita, prende origine nel mondo Toyota più precisamente nel TPS (Toyota Production System) dove sono definite le strategie aziendali e il modello organizzativo che descrive le procedure e modalità d’impiego delle risorse nelle rispettive attività.

I principi cardine del Lean Thinkig sono: valore del cliente, diminuzione o eliminazione totale degli sprechi, valorizzazione delle risorse umane viste come le principali leve di sviluppo nel tempo dell’azienda, garanzia di una migliore qualità del servizio/prodotto offerto ad un minor costo ed un miglioramento delle performance economico-finanziarie.

Bacci evidenzia quanto non sia difficile applicare il Lean Thinking e i suoi tools: la difficoltà sta nell’implementarli costantemente per poter godere di notevoli benefici, di un aumento della produttività (dal 20% al 50%), di una riduzione del Lead Time ed infine di un incremento nelle prestazioni dei macchinari e delle risorse umane.

Come? Misurando, andando a ‘toccare con mano’ il problema, analizzando la situazione e delineare, quindi, in poco tempo, un piano d’azione quantificando i benefici ottenuti e creando così valore. Il Pensiero Snello ha quindi una validità intrinseca, deve essere implementato ma al tempo stesso tutelato, facendo sì che tutti possano usufruire dei suoi strumenti, non andando però a considerare il Lean Thinking solo una “cassetta degli attrezzi” ma un vero e proprio cambiamento positivo verso il futuro.

Interviene quindi Claudio Calabrese, Quality Lean Six Sigma Team General Electric; Il Lean in General Electric. L’Ingegnere riporta più la sua esperienza personale che l’aspetto teorico del metodo Lean. In General Electric vengono messe in atto politiche sia del Pensiero Snello sia del Lean Six Sigma andando ad identificare le attività di miglioramento attualizzate e renderle successivamente standardizzate, per far sì che il servizio erogato sia comprensibile e metabolizzato nel migliore dei modi: diversamente si avrebbe una regressione e non uno sviluppo. Il Miglioramento, secondo Calabrese, deve essere ‘sostenibile’ nel tempo.

Vi è un mix perfetto tra: Customer centricity + Method + Culture

Il tutto collegato ai principi del Lean Thinking e cioè con: Value, Value Stream, Flow, Pull e Perfection.

In questi anni General Electric ha riscontrato sempre più benefici ed ormai questo stile di vita fa parte del ‘pane quotidiano’ aziendale, dato che è stata da tutti assimilata e compresa la sua importanza. Il Lean infatti dà ordine ai processi e conferisce una maggiore professionalità.

Interviene Gianluca Fioravanti, Head of Packaging and Warehouse Operations in GSK. Il Lean Thinking in GSK, seppur faccia parte di un’ulteriore realtà aziendale, condivide quanto è stato precedentemente detto dagli altri relatori anzi, va ancor di più a ribadire il concetto che tramite il Lean Thinking vi sia la possibilità di produrre e sviluppare nuovi prodotti (medicinali, in questo caso) ad un minor prezzo, per aumentarne così il bacino di utenza.

Il Pensiero Snello deve essere visto come un modello di business molto all’avanguardia perché si riesce a migliorare i processi, a ridistribuire le risorse allocandone un numero maggiore rispetto a prima nella ricerca di nuovi medicinali, nel creare quindi una nuova mentalità operativa.

La Value Stream Map, utilizzata da GSK, permette all’azienda di avere una panoramica su tutte le attività in corso e di poter intervenire in modo tempestivo in caso di necessità. Si parla di “Change Management” in cui tutti sono coinvolti, addirittura le persone che lavorano in GSK, in Belgio, non hanno scrivanie assegnate in modo tale da rendere il personale elastico e flessibile al cambiamento, la comunicazione risulta essere più veloce e il lavoro viene svolto più agevolmente.

È stato cioè ridotto in maniera evidente il Lead Time per la generazione di un prodotto: dalla ricerca iniziale fino alla sua distribuzione, riducendo il processo e velocizzando così la catena di produzione.

Unire il Lean con la strategia aziendale è stato per GSK la svolta per il cambiamento, riuscendo a creare delle business unit davvero eccellenti, migliorando le aspecting operation e le packaging operation.

L’ascolto, la comunicazione e l’andare a valutare le singole attività nel gemba (campo) sono stati essenziali per improntare questa nuova mentalità, nel cercare quindi una identità di gruppo per una maggiore consapevolezza dell’azienda e dei suoi progetti strategici. Applicare il metodo Lean per GSK è essenziale per migliorare costantemente, per alleggerire i processi dalle cose superflue e non di valore per il cliente, per interpretare l’assetto aziendale e le sue strategie nella loro totalità e nell’allocare le risorse in modo ad hoc, affinché vengano portate avanti tutte le attività di valore senza togliere spazio a ricerca e sviluppo.

A fine relazione, l’Ingegnere Fioravanti cita una famosa frase di Steve Jobs per far comprendere a tutti noi cosa rappresenti il Lean in GSK:

“La semplicità è la miglior raffinatezza”

È proprio da qui che un’azienda deve partire con questo nuovo procedimento, solo dalle piccole cose, dai piccoli cambiamenti si possono avere dei veri e grandi cambiamenti.

Dopo viene dato inizio alla Tavola Rotonda che riguarda:

“L’innovazione e la sostenibilità: sfide per il futuro”

Mediatore della discussione il Professor Bacci e come Relatori:

• Pierluigi Tosi, Direttore Generale Azienda Ospedaliera Senese
• Andrea Paolini, Direttore Generale Toscana Life Sciences
• Francesco Espinosa, Lean Manager Pramac
• Marcello Alessandri, membro di giunta della Camera di Commercio di Siena
• Alessandro Agnetis, Professore ordinario di ricerca operativa, Università di Siena

Ciascuno di loro ha espresso il proprio punto di vista riguardo alla filosofia Lean, in base anche alle esperienze personali e si sono trovati tutti d’accordo nel dire che questa metodologia è l’atteggiamento corretto del giusto utilizzo dei processi. È essenziale per individuare gli sprechi, per standardizzare le attività dopo averle ‘alleggerite’ da ciò che non era indispensabile, migliorandone il flusso e migliorando, conseguentemente, il benessere di chi lavora. Non solo si lavora più velocemente ma si lavora meglio.

Il Lean è il “Buonsenso strutturato”.

Fonti:

"Lean Thinking nelle aziende di servizi" A cura di Alessandro Agnetis Alessandro Bacci, Elena Giovannoni, Angelo Riccaboni
www.telosconsulting.it